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Chaque société cherche en permanence à se différencier de ses concurrents
et à améliorer ses relations avec ses clients, ses actionnaires, ses
fournisseurs et son personnel. Les analystes constatent avec satisfaction
l'intérêt croissant porté à la création de Valeur par les entreprises;
en discernent-ils toutes les composantes ? Les entreprises elles-mêmes
sont-elles conscientes de ce que signifie ce terme de création de la
Valeur ? Certains analystes, certains gérants aussi, comme Warren Buffet, ne s'y trompent pas, qui dépassent la notion comptable de valeur ajoutée pour considérer la qualité des relations de l'entreprise avec son environnement, les richesses immatérielles de l'entreprise que forment sa marque, l'adhésion de son personnel, l'engagement de ses dirigeants, comme les conditions même de la création de valeur pour l'actionnaire. Au moment où la révolution de la Valeur bat son plein aux USA, au moment aussi où l'analyse de la valeur devient un sujet majeur, un nouveau paradigme propose aux sociétés d'affirmer les Valeurs qui déterminent leur relation avec leur milieu. Il doit inciter les analystes à redécouvrir le long terme, à valoriser davantage les actifs immatériels, et tout simplement à réinventer le sens de ce terme galvaudé de valeur. La création de la valeur L'échelle de création de la Valeur propose aux sociétés privées un modèle de référence. Il distingue quatre niveaux de relation entre l'entreprise avec son environnement. 1 - Satisfaire des besoins L'entreprise est d'abord un lieu de production. Et rien n'est possible, et rien n'est permis à l'entreprise qui ne sait pas produire des biens ou des services qui répondent aux besoins de ses clients; se déplacer à 90 km/h de moyenne avec une autonomie de 500 km au moins et une consommation inférieure à 5 litres de super au 100 km, recevoir un relevé de compte mensuel qui fasse le décompte détaillé des chèques encaissés, des virements et des chèques décaissés, disposer d'un vêtement léger, totalement imperméable, qui sèche vite et se replie facilement - etc. Satisfaire les besoins de sa clientèle grâce à la qualité de sa production et à la maîtrise de ses prix est la base même de la création de valeur. L'entreprise du producteur se conçoit seulement comme un lieu à produire. Elle attribue sa légitimité à la supériorité technique de ses produits, pas à la rémunération qu'elle assure à ses actionnaires, ou à la satisfaction qu'elle fournit à ses clients. Plus la société de producteurs est sûre d'elle-même quant à la qualité de ses produits et services, plus elle se ferme à son environnement, plus elle est commandée par la technique et ses vertiges de perfection. L'autosatisfaction est un vertige fréquent dans les monopoles d'Etat, et dans les services publics. La notion erronée de supériorité de l'entreprise par rapport à ses clients et à ses partenaires génère des relations perturbées ou insatisfaisantes avec l'extérieur. L'entreprise exclusivement tournée vers le " bien produire " est une entreprise dont les relations avec son environnement sont à sens unique - de l'entreprise vers ses clients. Et c'est une entreprise en grand danger de banalisation, donc de guerre sur les prix. C'est vrai pour les banques; quoi de plus banal que la vente d'un crédit ou de la tenue d'un compte ? C'est vrai dans de nombreux secteurs industriels; les standards de qualité atteints, que reste-t-il à l'entreprise pour différencier sa marque dans le strict domaine de la production ? L'exemple de la construction automobile mérite examen. A l'exception des constructeurs à image "haut-de-gamme " allemands, le consommateur d'un moyen de transport individuel à faible prix, faible consommation et bon confort, comme la revue professionnelle multipliant les bancs d'essai, ont bien du mal à différencier les véhicules des grands constructeurs européens, qui ne sont plus que les assembleurs de composants réalisés par d'autres. Soit trouver ailleurs des facteurs de différenciation; soit fusionner - le dilemne du producteur est au coeur de l'évolution prochaine de l'automobile européenne. 2 - Créer une commodité pour le client Dans un nombre heureusement croissant de secteurs économiques, la qualité des biens et services produits ne suffit plus à faire la différence. Le constat est optimiste; dans ces secteurs, la qualité moyenne des biens et des services mis sur le marché est bonne et répond aux exigences des clients. Cette situation pose cependant une question redoutable aux entreprises en concurrence; comment se différencier ? La première réponse réside dans la qualité des services qui font la relation avec le client, et qui s'appellent service commercial, mode d'emploi ou service après-vente, garantie et conditions de livraison, etc. Les constructeurs automobiles peuvent ainsi inventer de nouveaux services; location de longue durée, mise à disposition de véhicules différents de la gamme, par exemple un break pour le travail en semaine et un coupé pour les week-ends, etc. Et les banques cherchent à se différencier dans les modalités de leur offre; les unes, par la proximité géographique; les autres, par la mise à disposition de multiples canaux d'accès; d'autres encore, par leur capacité à répondre à l'ensemble des besoins financiers de leurs clients. L'entreprise qui vend la qualité de ses services se situe au niveau de la relation et cherche à créer une commodité accrue pour le client; elle considère moins le produit lui-même que le projet du client qui va se réaliser à travers ce produit. Elle vise la satisfaction du client - pas la satisfaction de ses ingénieurs et techniciens. La qualité n'est pas dans le produit, elle est dans la satisfaction du client. Et l'on assiste aux USA à l'explosion des activités de petites sociétés de conseil, fonctionnant exclusivement sur des bases " intuitu personae ", qui apportent aux entreprises clientes l'intimité, l'engagement et et la réactivité qui font défaut aux mastodontes des Big Six. 3 - Construire une relation positive La satisfaction du client commence par le produit, elle se poursuit par le service, elle peut se continuer dans la relation à l'entreprise elle-même, quand cette relation devient positive et valorise le client lui-même. Il était valorisant pour le client de fréquenter les magasins Leclerc quand ils portaient le drapeau de l'euro. Passer un moment dans un magasin Décathlon permet aux pratiquants, même très occasionnels, d'un sport, de se découvrir une identité sportive dans le contact avec des employés choisis parmi les pratiquants actifs du sport dont ils vendent les ustensiles divers. Et certains établissements bancaires relèguent la banque-sanction couleur de hall de gare au profit d'agences gaies, animées, accueillantes, voire ludiques - pour que le passage à l'agence ou au guichet automatique ne soit pas la corvée nécessaire, mais une expérience valorisante. L'entreprise qui cherche à positiver l'expérience vécue du client tend à transformer chaque opportunité de relation en occasion de satisfaction mutuelle, à la fois pour le client et pour le personnel; la gratification de l'un doit motiver l'autre. Le client doit être satisfait et comblé lors de chaque relation avec l'entreprise - et pas seulement avec ses produits ou services. Le travail sur l'expérience vécue du client est le fait aussi bien de réseaux de distribution, qui cherchent à se différencier par l'agrément, la convivialité, l'empathie sur le lieu de vente, que de constructeurs automobiles ou informatiques qui veulent créer chez le client un lien privilégié et unique. Quand elle décide de s'attacher à l'expérience vécue du client, l'entreprise entre dans une logique de l'intuition, de l'immatériel, de la complexité. Elle s'attache à créer un climat qui dépasse la relation client-fournisseur. L'expérience vécue est imprévisible, elle est ténue, elle est aléatoire, c'est pourquoi elle est précieuse, voire unique, qu'elle vaut cher. Au-delà de ce qui est vendu, ce qui est payé est le fait de mieux être. Dans une telle perspective, l'organisation est décentralisée. Le fonctionnement interne change. Le personnel n'est pas là en tant que technicien détenteur d'un savoir ou d'une pratique, ni d'une force de travail, il est là en tant que partie de l'expérience, et sa personnalité, ses expériences passées, ses goûts et ses passions peuvent être tout aussi déterminants que sa compétence professionnelle. 4 - Créer de la Valeur "Je rêve de choses dont j'ai réellement envie". Dans un univers de surabondance de produits, de messages et de signes, l'apport de l'entreprise est en question. Cet apport ne se réduit pas à la mise à disposition de produits et services répondant à des besoins, de la mise en oeuvre des moyens de la commodité du client, il ne se limite même plus à l'expérience gratifiante pour le client; la recherche de l'utilité réelle se déporte vers les relations de chacun avec la communauté, avec l'environnement, avec le milieu. C'est l'effet de la prise de conscience que nous vivons dans un monde fini et dont l'inventaire est achevé, de plus en plus répandue auprès des jeunes clients et des populations évoluées; l'opinion sur le comportement de l'entreprise par rapport à son milieu, aux ressources naturelles et à l'environnement, à ses salariés et ses actionnaires, est un facteur discriminant par rapport à l'acte d'achat ou d'investissement. Que m'importe ce qui n'importe qu'à moi, quand l'essentiel dépend de ce qui m'entoure et de ceux qui m'entourent ? Cette analyse de la valeur n'est pas théorie humaniste. Elle se paie, elle se constate dans les prix, dans la facilité à lever des capitaux ou à recruter des actionnaires. L'entreprise n'est pas faite de bons sentiments, mais une entreprise qui se comporte mal est une entreprise malade, et elle se le sera d'autant plus que le niveau d'information et l'exigence d'information des publics de l'entreprise iront croissant. Cette analyse de la valeur n'est pas songerie idéale. Elle est reconnaissance de la part d'identité que propose chaque marque. Les chaussettes Kindy font de ceux qui les portent les membres d'une famille dynamique, jeune, espiègle, bousculant les idées reçues - bref, les chaussettes Kindy vous font voir la vie en couleur, elles sont un élément de votre identité. Comme les collants Dim, comme la ligne Naf-Naf, les chaussettes Kindy se portent surtout à l'intérieur - elles portent le message de qui vous êtes, ou de qui vous voulez être. Et la petite fleur de Yoplait, comme le lait Candia, parlent d'un univers réconcilié où consommation et environnement font bon ménage. Ici la jeunesse et l'anticonformisme, là le respect de l'environnement, ici le jeu et la fête, là la convivialité et le lien collectif; certaines entreprises ont choisi de rendre leurs Valeurs explicites. Ce sont des sociétés dont les produits ou services s'adressent au client final, et ce sont souvent de grandes sociétés ouvertes sur le monde. Elles essaient de susciter l'adhésion, non seulement au produit ou au service qu'elles vendent, mais à ce qu'ils signifient. Dans cette recherche, l'entreprise entre dans l'appartenance,
l'intimité, l'identité. Le registre de la relation change. L'entreprise
recherche le Une rupture récente Est-ce un hasard si l'analyse de la valeur et de la création de la Valeur nous viennent d'Amérique, au sortir d'une longue glaciation du discours et de la réflexion autour du concept unique de valeur ajoutée ? Les sociétés américaines sortent d'une phase, commencée avec la suppression fracassante de la fonction de " strategic planning " au sein de General Electric (décision de Jack Welch, 1983) et généralisée avec cette prise de conscience brutale au sein des banques et des sociétés financières; tant de beaux discours, de méthodologies, de consultants et de gurus appointés à prix d'or n'avaient servi qu'à précipiter les unes en Amérique Latine, les autres dans l'immobilier, l'énergie ou les placements financiers, et à conduire le système au bord de la faillite. Depuis, les termes de " stratégie ", de " changement ", de " reengineering ", de " création de valeur ", ont eu un seul sens; faire de la productivité, licencier, réduire les moyens et les coûts, distribuer des revenus et/ou des plus-values à l'actionnaire. Depuis le début des années 1990, les sociétés se sont souvenues en effet qu'elles avaient des actionnaires, et que pour les retenir, elles devaient d'abord les rémunérer - ce dont les journalistes et les bons auteurs comme les analystes ont pris conscience quelques années plus tard, et ce qu'ils ont choisi d'appeler; créer de la valeur pour l'actionnaire, de manière à la fois réductrice et décalée. Au sortir de cette phase, terriblement réductrice pour les sociétés et pour la société dans son ensemble, les sociétés américaines sont de plus en plus nombreuses à partager ces découvertes décisives : 1 - Au temps de l'immatériel, pas question de tenir les salariés par la faim Les sociétés de l'immatériel sont des sociétés de matière grise. Elles vivent, se développent et assurent leur pérennité par la motivation permanente de leurs salariés, autant que par la satisfaction de leurs clients et la rémunération de leurs actionnaires. La faim ne peut pas être le facteur déclenchant la production de haute valeur ajoutée dont se nourrissent les sociétés de matière grise. Et ce qui est vrai pour Infogrames producteur de logiciel est vrai chez Usinor-Sacilor, devenu l'égal du japonais Nippon Steel, devant Krupp-Thyssen ou British Steel par la qualité de ces métaux spéciaux, en investissant dans la formation des hommes, dans l'incitation et la motivation des hommes, pour transformer un dinosaure industriel en faillite en champion mondial de la qualité. Les enjeux décisifs de la formation professionnelle, de la mobilité des savoirs, de la flexibilité des modes de travail, trouveront une réponse dans l'incitation et la motivation des hommes, pas dans la contrainte. 2 - Dans la société de l'information, la nature de ce qui est vendu se transforme Dans les sociétés de l'information, ce qui est produit est de plus en plus loin de ce qui est vendu et payé - et qui devient de plus en plus la marque, l'image, la satisfaction affective et/ou intellectuelle de l'achat. La matière du produit, le contenant du service, passent après l'information qu'ils communiquent. Le marketing abandonne les segments pour s'intéresser à chaque client et individualiser le produit; la sélection comparative devient volonté d'appartenance ou d'identification; la consommation devient adhésion. Chaque achat devient un lien, un moment d'existence et d'insertion. Ce n'est pas seulement un changement quantitatif, mais qualitatif. La nature de ce qui est vendu change. Beaucoup d'entreprises ne le savent pas encore. Leurs clients n'achètent pas ce qu'elles produisent, mais une appartenance ou une identité. Ils achètent ce qui est autour et qui vaut davantage que le produit lui-même, parce que cela donne un sens à leur achat, parce que cela leur donne du mieux-être. 3 - Au temps de la surabondance des biens et des services, pas question de vendre en répondant à des besoins Les responsables des politiques marketing et commerciales le savent aussi bien que les sociologues de la consommation : dans nos sociétés de la surabondance, il est impossible de distinguer la part strictement utilitaire d'un produit ou d'un service, et sa part de rêve. La publicité a appris depuis l'origine à jouer sur l'affect que contient tout produit, tout service; et le produit le plus banal, en tête de gondole des supermarchés, se vend d'autant mieux qu'il nous propose un instant d'identité. L'invention de nouveaux besoins par la publicité et l'utilisation d'images valorisantes est aussi vieille que la société de consommation. La mise en scène du produit ou du service et l'emploi sans limites du catalogue des représentations positives a trouvé ses limites, celles de l'image, celles du développement soutenable, celles du jugement de la communauté des consommateurs éclairés. L'image s'éclaire des Valeurs qu'elle diffuse et qu'elle sert; et de l'adéquation de ces Valeurs aux besoins sociaux et personnels du client dépend son adhésion. La différence entre les sociétés, entre les biens et services, se crée et se créera de plus en plus dans l'adhésion du client, adhésion à une représentation, à un discours, jadis, de plus en plus adhésion à des valeurs. Les produits et services, sous l'espèce des marques, répondent à ces besoins d'appartenances nouvelles, d'identités jouées, de vies multiples, mais aussi d'adhésions. Car les produits et services, combinés, répétés, joués, composent plus que des styles de vie, des environnements personnalisés - ils composent une image de soi. 4 - Une attention exclusive à la réduction des coûts réduit la différence compétitive de l'entreprise Toutes les entreprises sont capables de bien faire. Une seule, dans chaque secteur, ou un très petit nombre, peuvent vraiment se dire uniques. Et elles ne sont pas uniques par ce qu'elles font - elles sont uniques parce qu'elles sont - par les Valeurs qu'elles diffusent, et auxquelles leurs clients, leurs partenaires, les membres de leur personnel, leurs actionnaires, le marché, adhèrent. Une entreprise n'assure pas le long terme si elle ne sait pas placer la réduction des coûts comme une étape, un point de passage vers autre chose - donner un sens. Si l'entreprise ne sait que faire opération de réengineering après plan de cost saving, elle finira riche, mais morte. Et elle mourra comme son environnement, qu'elle aura contribué à dégrader avant de l'épuiser jusqu'à destruction. Cette analyse peut être généralisée et systématisée. Toute société qui occupe une part significative sur les marchés est en danger dès qu'elle n'est pas porteuse de valeurs positives et mutuellement profitables parce qu'elle aussi évolue dans un monde fini. Un nombre croissant d'entreprises, notamment celles qui occupent des parts de marché dominantes, découvrent que leur intérêt le plus immédiat leur commande de participer au développement de la collectivité; elles ne seront gagnantes que si la collectivité est gagnante. Ce qu'exprimait la sagesse d'Henry Ford; "je dois payer correctement mes salariés si je veux qu'ils puissent acheter mes voitures." L'entreprise prédatrice, celle qui détruit son environnement et utilise des ressources non renouvelables, est une entreprise dont le développement est ou sera compromis. Elle conserve une attitude qui pouvait se justifier ou s'excuser dans un monde à conquérir, où le milieu naturel semblait offrir des réserves illimitées. Ce n'est plus le cas. L'entreprise qui cherche à tirer parti de la relation entretenue avec ses clients à sens unique, qui abuse de sa position dominante, de l'assymétrie d'information par rapport à ses actionnaires ou ses financiers, ne peut en retour compter sur la loyauté de ses actionnaires, de ses clients et de ses fournisseurs. Et c'est une entreprise dont la dynamique est à terme menacée par la dégradation de ses relations avec son milieu. Et l'entreprise qui maximise ses profits et ceux de ses actionnaires sans considération des intérêts de ses salariés, l'entreprise qui ne participe pas à l'effort de formation des jeunes, d'apprentissage, d'intégration des populations en difficulté, met en danger les conditions de son recrutement, et limite à terme son marché. Voilà pourquoi un nombre croissant d'entreprises, aux USA et dans le monde, travaillent leur intégration à leur milieu, se reconnaissent porteuses de Valeurs, d'idéologie, et cherchent à provoquer l'adhésion à leurs Valeur et à leur idéologie. Entreprises en quête de sens L'échelle de la Valeur modélise un constat banal; l'entreprise diffuse une idéologie. Ce constat est banal; les entreprises, le plus souvent à travers les marques qu'elles vendent, sont devenues productrices d'idéologie, et les entreprises qui gagnent sont, sous des formes et dans des domaines très différents, les entreprises qui produisent les idéologies les plus fortes. La prise de conscience de cette production idéologique, de sa force et de leur responsabilité par les sociétés est moins banale. Elle constitue cependant un trait commun des publics de l'entreprise dans les pays développés; acheter, c'est participer à un moment d'idéologie. Consommer, c'est adhérer. Beaucoup plus novatrice est cette conséquence; tôt ou tard, les sociétés seront jugées par le marché - leurs clients, leurs actionnaires, leurs partenaires et fournisseurs - en fonction des idéologies qu'elles produisent - et celles qui n'en seront pas conscientes, comme celles qui continueront à diffuser une idéologie non soutenable seront victimes de leur court-termisme, ou de leur rapacité. A travers toutes les manipulations, toutes les intoxications, tous les risques aussi, la mise en cause des banques suisses, du groupe Allianz, de Total, de Royal-Dutch-Shell, dit quelque chose d'esentiel pour la prévision et l'analyse des sociétés; les Valeurs que les sociétés traduiront dans leur action deviennent un critère pertinent d'appréciation, et peuvent dans les cas extrêmes devenir un critère dominant de l'appréciation de leurs marques par le marché. L'entreprise idéologique L'idéologie sera le premier produit des entreprises du siècle prochain. Les entreprises sont désormais davantage productrices d'idéologie que les hommes politiques, les philosophes ou les religions. Si l'idéologie est le cadre de références qui fait que la vie est vécue comme la vie, ces références sont de manière croissante le fait des marques et des entreprises. TF1, Benetton, Habitat ou Nike sont des foyers d'idéologie plus proches, plus présents, plus actifs que la plupart des partis politiques. Et que dire de Mac Donald, de Décathlon, ou de Castorama ! Les plus performantes de ces entreprises vendent davantage une idéologie à laquelle participent leurs clients, qu'elles ne vendent des produits et services. L'univers d'une marque et les signes qu'elle diffuse comptent davantage que le produit ou le service vendus sous cette marque. Les premières entreprises mondiales sont des entreprises idéologiques. Leur premier métier n'est plus de produire de la valeur ajoutée, mais de dégager des valeurs capables de constituer une identité, de provoquer l'adhésion à cette identité, et de rassembler autour d'elle. Ces entreprises ont réalisé une double conversion exemplaire. Elles ont reconnu dans le produit et le service l'accessoire, dans le sens et les Valeurs l'essentiel. Elles ont anticipé le triomphe de l'immatériel. Et elles ont, souvent sans le savoir, sans même le vouloir, compris que le profit découlerait du pouvoir idéologique. Le nouveau paradigme Les sociétés ont acquis ce pouvoir nouveau, en ont-elles la conscience, les moyens et la responsabilité ? Leur reconnaître une fonction idéologique, c'est nécessairement les interroger sur les valeurs qu'elles diffusent, qu'elles suscitent, et l'impact positif ou négatif pour leur milieu de ces valeurs. L'environnement le plus immédiat et le plus structurant, pour des centaines de millions d'hommes et de femmes, partout dans le monde, est le fait des entreprises, de leurs marques et de leurs produits, et non plus des chefs politiques, des fonctionnaires, des philosophes ou des prêtres. Et le besoin lancinant de sens, d'identité et de reconnaissance qui traverse les sociétés de la surabondance rend le client, comme l'investisseur, comme le salarié, extrêmement vulnérable à tous les discours, à toutes les entreprises qui font profession de donner du sens, de revendiquer des valeurs, ou de manipuler des valeurs. Dans ce contexte, l'idéologie n'est plus un sous-produit de l'activité des entreprises. Et la production d'idéologie ne peut demeurer étrangère à la stratégie des entreprises. Plus aucune société n'est innocente de l'idéologie qu'elle diffuse ou qu'elle suscite. Les graves turbulences subies par des sociétés mises en cause pour leur idéologie, ou pour les relations entre les Valeurs qu'elles invoquent et leur activité, qu'il s'agisse de Body Shop en 1995, de Total en 1996, d'Allianz en mai 1997, marquent un signe fort sur la voie d'une responsabilité exigée. La concurrence se joue déjà, elle va se jouer de plus en plus, sur la capacité de l'entreprise à susciter des Valeurs fortes, positives, à engager l'adhésion de son public, et à participer au développement de ses clients. L'idéologie détermine un lien - lien entre chaque société et son environnement, entre chaque société et ses clients, son personnel, ses fournisseurs et ses actionnaires. Et l'idéologie diffusée par les produits et les services de l'entreprise peut remplir une fonction collective essentielle: améliorer les relations entre l'homme et son milieu. Dans cette perspective sans équivoque, les entreprises qui veulent assurer leur pérennité doivent apprendre à reconnaître ce qu'elles vendent vraiment, ce pourquoi elles sont choisies, ce pourquoi elles seront préférées. Elles doivent le faire vite. Au temps de la surabondance des produits, des services et des signes, il est peu de chances de survie pour les sociétés qui n'auront pas su rapidement devenir elles-même - proposer à l'extérieur ce qu'elles veulent vraiment être, tout autant et plus que ce qu'elles veulent faire. De quelques entreprises idéologiques Apple et IBM, Coca-Cola et Pepsi, Boeing, Ford et WalMart, ont davantage produit l'idéologie américaine pour les Américains eux-mêmes, que ne l'ont fait les Présidents Nixon, Carter ou Reagan. Ces sociétés, à travers les marques qu'elles exploitent, à travers leurs choix stratégiques, leur politique commerciale, les mots et les images qu'elles choisissent, font l'Amérique. A force de produire le quotidien partagé de dizaines de millions d'Américains, de pénétrer leurs caddys et leurs rêves, à force de diffuser dans le monde le rêve américain, elles sont l'Amérique. Et elles font la domination américaine, bien plus que la CIA, l'US Navy ou même le dollar. Michelin et Peugeot, L'Oréal et Danone, le Crédit agricole et La Poste, SNCF, EDF et France Télécom, parmi bien d'autres, produisent l'idéologie française de ce temps, davantage que Jacques Chirac, Lionel Jospin ou Raymond Barre, davantage même que n'ont jamais pu le faire Georges POMPICdou ou François Mitterrand. Car elles façonnent le quotidien. Et elles sont la vie des Français - elles participent à leur identité, comme le franc français, Charles de Gaulle et la République. Les entreprises et les marques dominantes veulent dire dans la vie de millions d'hommes et de femmes plus que veulent dire la lutte des classes ou le chef suprême. Et ils en disent plus sur ce qu'ils sont et sur ce qu'ils veulent à des millions d'hommes et de femmes que la lutte des classes ou la religion ne semblent leur en dire. Il est permis de le regretter, de le déplorer, mais c'est ainsi; la vie avance au milieu de signes qui sont des signes d'entreprise. Et le monde est ce que font les entreprises - des voitures, des ordinateurs, des téléviseurs, des messages publicitaires, des routes et des buildings, des catalogues de voyage et des promesses de bonheur. La production des moyens de vie par les entreprises est devenue surabondante par rapport à la vie elle-même. Dès sa naissance, l'enfant entre dans un univers de produits, de services et de signes qui ne le quittera plus. Dans les sociétés de la surabondance, les hommes se refusent massivement à adhérer à une idéologie unique; ils sculptent leur identité à travers des idéologies multiples. L'appartenance à une église, à un parti, à une école, est suspecte dès qu'elle est unique, elle est jugée mutilante, elle est massivement rejetée. A l'opposé de celle des dirigeants politiques procédant de l'élection périodique, la légitimité des marques, des images et des valeurs des sociétés, n'est pas questionnable; elle est renouvelée, chaque jour, sur les marchés, par le libre choix des clients. Analyser cette valeur-là ouvre la voie à une prise en compte élargie de l'immatériel. Car c'est le printemps pour l'entreprise idéologique. Le printemps - la saison où fleurissent les fruits de la Conscience élargie et de la Responsabilité. Les Valeurs, mais quelles Valeurs ? Le débat se déplace désormais d'un modèle simple, celui de la création de Valeur, et d'un constat historique et économique - les entreprises produisent de l'idéologie - vers une recherche qualitative plus délicate, mais plus porteuse parce que différenciante; quelles Valeurs produire ? Comment les déterminer, comment les défendre et comment les diffuser ? Leur capacité à produire une idéologie a fait gagner les premières entreprises mondiales. Sans le savoir, pour quelques-unes En étant conscientes de la force de leur idéologie,
mais sans en parler En choisissant de communiquer leur idéologie et de la publier (Renault, Intermarché, Body Shop,...) En jouant de leur puissance idéologique pour produire des effets d'accoutumance, pour se comporter en prédateurs, pour créer de la dépendance, pour parasiter un marché ou un milieu, pour beaucoup. Et il est vain d'insister sur l'aspect manipulateur, extérieur, de l'image qu'ont su donner ces entreprises aux marques qu'elles développaient, sans lien réel avec leurs pratiques de production, de vente, leurs critères de qualité et de relation avec leur milieu. Elles ont pu le faire parce que le niveau d'information de leurs publics était réduit, et parce qu'une muraille séparait l'intérieur de l'entreprise de l'extérieur. Publier à l'extérieur une image flatteuse, revendiquer des valeurs sociétales fortes, tout en adoptant dans son fonctionnement quotidien un comportement de prédateur présentait peu de risques; nul analyste, nul observateur ne se souciait de lever la contradiction. Il était tout aussi facile de se positionner sur le terrain des Valeurs en changeant de terrain; sponsoriser un orchestre, un bateau de course ou financer les vacances de jeunes défavorisés suffisait. Les liens entre l'image, le discours, les expressions publiées de Valeurs revendiquées, et la pratique de ses Valeurs dans la vie sociale de l'entreprise, leur réalisation dans les produits et les services de l'entreprise, étaient ignorés ou négligés. Tout était possible, sauf la cohérence. La prise de conscience qui s'est engagée au sein des différents publics de l'entreprise transforme cette situation. Plus aucune entreprise n'est innocente de ce qu'elle choisit de vendre, d'offrir ou de distribuer. Plus aucune entreprise ne peut se dire ignorante des politiques et des pratiques de ses sous-traitants, où que ce soit dans le monde. Plus aucune ne peut s'acheter des valeurs en signant un chèque à une fondation, loin de son objet social, de sa gestion, de son management. Et plus aucune société ne peut ou ne pourra refuser d'assumer les choix idéologiques de sa production, leurs conséquences sur la vie, sur le milieu, plus aucune entreprise ne sera innocente des effets de ses choix de production et de vente, et même des effets de leurs effets. L'entreprise a le pouvoir, elle aura la responsabilité. Elle aussi entre dans un univers d'interdépendance. Le temps de la Conscience élargie Le nouveau paradigme de la croissance et du développement réside dans la capacité des entreprises à dégager une idéologie positive et à diffuser des Valeurs pour leur milieu. Pas dans de nouvelles règles de gestion, dans une nouvelle vision de la concurrence ou de l'action commerciale. Un nombre croissant d'entreprises, dans tous les secteurs, et sur tous les marchés, accomplissent l'effort de prise de conscience d'elles-mêmes qui leur permet de connaître et de corriger l'idéologie qu'elles produisent pour affirmer et diffuser des Valeurs positives. Elles y sont conduites par la maturation grandissante de leurs publics, conscients de ce que renferme l'acte d'achat ou d'investissement. Cette situation est susceptible de modifier la suprématie des premières entreprises idéologiques. Demain, des entreprises deviendront les premières mondiales parce qu'elles mettront en oeuvre des Valeurs auxquelles chacun pourra adhérer, parce qu'elles l'aideront à grandir, à se développer, à réaliser ses projets. Elles réaliseront ces Valeurs dans leurs produits et services, dans leur marketing, dans leurs relations avec leurs fournisseurs et leurs actionnaires, dans leur engagement vis-à-vis de leurs salariés et de leur environnement. De la nature des Valeurs qu'elles défendent et qu'elles diffusent, dépend et dépendra de plus en plus leur capacité à susciter l'adhésion, à attirer et retenir des clients et des actionnaires. De ce qu'elles diffusent des Valeurs compatibles avec le développement durable, avec la promotion des hommes, de ce qu'elles participent à l'enrichissement mutuel, dépendront de plus en plus leur pérennité et leur capacité à se développer et à financer leur développement. Une forte pertinence pour les sociétés françaises L'entreprise qui vaut le plus cher est celle qui entretient des relations uniques avec son milieu. Celle qui suscite l'adhésion de ses trois publics; actionnaires, salariés, clients. Et celle qui réalise ses Valeurs dans son environnement, et se développe avec lui. Modèle, système, ouverture; l'analyse de la Valeur propose un nouveau discours et un nouveau mode de relation avec leur environnement aux sociétés françaises. Et elle détermine de nouveaux critères dans la valorisation des sociétés; ou une surpondération de critères déjà intégrés. Elle doit susciter l'attention de tous ceux qui font profession d'analyser l'activité des sociétés ou de les conseiller dans leur développement. Il serait dangereux de prendre ce nouveau paradigme pour une recette de plus dans le grand catalogue des gurus nord-américain. Car, avec ses simplifications, avec ses ambiguïtés et aussi ses risques, il s'attache à l'essentiel, et il est capable de participer à l'affirmation d'une dynamique de développement partagé, cette logique du sens qui fait si cruellement défaut de ce côté de l'Atlantique. Un nouveau combat concurrentiel s'engage, et ce combat est un combat idéologique. Les entreprises ne doivent pas s'y tromper. Le choc des marques est et sera l'affrontement des idéologies, un combat entre des Valeurs. C'est un combat pour la participation au marché mondial. Et il sera favorable aux entreprises qui sauront réaliser les Valeurs les plus aptes à fédérer, à motiver et à aider les hommes. Pas dans leurs discours; dans leur production de richesses. La capacité à diffuser des Valeurs positives au sein même de leur objet social est le nouveau juge de paix des marques en concurrence, parce qu'elle sera l'arbitre de la bottom line. Attention à la révolution de la Valeur qui se déroule aux USA ! Les analystes, les investisseurs, comme l'ensemble des publics de l'entreprise doivent être conscients de ces enjeux. Elle fraie la route vers de nouvelles relations entre l'entreprise et son milieu, relations mutuellement positives, durables. Elle fonde une dynamique d'intérêts partagés entre les actionnaires, les salariés et les clients. Et surtout, elle engage une nouvelle logique de développement, celle-là même qui porte la croissance américaine à des niveaux inattendus. Pascal
Baudry, Président, WDHBConsulting Group, San Ramon,
Californie |
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