Les règles du jeu concurrentiel

WILLIAM P. PUTSIS
Les Echos, Juin 2001

Il ne suffit pas d'anticiper la réaction des consommateurs à une action marketing. Le succès dépend dans une large mesure du comportement des concurrents.

Une grande partie des études effectuées sur le marketing depuis les vingt dernières années a été consacrée à la compréhension des mécanismes de ventes. Nous connaissons bien le fonctionnement des promotions et leurs répercussions sur le chiffre d'affaires : les chercheurs ont mesuré la réaction des consommateurs aux modifications de prix dans de nombreuses catégories de produits.

Néanmoins, du point de vue du management, comprendre les conséquences des actions commerciales sur les ventes ne suffit plus. Il est essentiel aujourd'hui d'anticiper et d'appréhender l'impact des décisions des entreprises rivales pour pouvoir prendre une décision informée sur le marketing mix : si Procter & Gamble décide de réduire le prix de ses produits dans une catégorie donnée, les conséquences sur les ventes, les parts de marché et les bénéfices ne dépendront pas uniquement des réactions des consommateurs, mais aussi de celles des concurrents.

Aux Etats-Unis, Nabisco a ainsi récemment baissé le prix de ses céréales Post pour petit déjeuner, ce qui lui a permis, dans un premier temps, d'accroître ses parts de marché de 16 à 20%. En réaction, Kellogg's a annoncé une baisse générale de 20% de ses prix pour tous ses produits, à la suite de la perte de parts de marché de toutes ses grandes marques. General Mills et Quaker Oats ont riposté en baissant aussi leurs prix. En fin de compte, la part de marché de Nabisco n'a que très peu augmenté, la réaction des consommateurs étant au final beaucoup moins perceptible que si les concurrents n'avaient pas réagi.

Par conséquent, une caractéristique essentielle de la concurrence est l'interdépendance de toutes les entreprises du marché. Le résultat d'une action marketing menée par une société dépend dans une grande mesure de la réaction de ses concurrents.

Les recherches théoriques sur la concurrence utilisent généralement la théorie du jeu pour déterminer le comportement probable des entreprises et les conséquences possibles sur les marchés. Alors que les hypothèses théoriques énoncées sur le comportement probable des entreprises sont souvent raisonnables, on manque de preuves empiriques sur les interactions concurrentielles se produisant véritablement sur le marché. Les rares études empiriques existantes suggèrent que le type d'interaction commerciale varie considérablement selon les catégories de produits concernés et les instruments du marketing mix.

Cet article s'attache à décrire les techniques utilisées pour mesurer empiriquement les comportements concurrentiels et à résumer les informations disponibles sur les types d'interactions commerciales.

Lors d'études précédentes, quatre méthodes ont été employées pour mesurer les réactions concurrentielles intervenant entre les acteurs du marché : l'estimation de la fonction de réaction, la méthode des menus, les modèles de variation conjecturelle et l'étude chronologique de la réaction de cause à effet.

  • L'estimation de la fonction de réaction part d'une modélisation mathématique de la demande et du comportement de l'entreprise. La fonction représentant la réaction optimale de l'entreprise, appelée «fonction de réaction», est tirée de ces modèles, et décrit à partir d'hypothèses diverses les meilleures réactions possibles que l'entreprise peut opposer aux changements dans l'activité marketing de ses concurrents. Des techniques statistiques sont ensuite utilisées pour estimer simultanément la réactivité de l'entreprise et la demande des consommateurs pour ses produits.
  • L'approche par menu part de l'hypothèse qu'un certain type de comportement caractérise le jeu concurrentiel entre entreprises. Les équilibres de marchés sont ensuite dérivés selon différentes hypothèses de comportement (par exemple : « indépendant » ou « suiveur »). En se fondant sur des tests d'hypothèses relativement sophistiqués, l'objectif est d'évaluer statistiquement le type de comportement qui s'accorde le mieux avec les données observées. Le nom couramment utilisé d'« approche par menu » s'explique par le menu de comportements concurrentiels éventuels à partir duquel les chercheurs déduisent celui qui correspond le plus étroitement aux données collectées.
  • En revanche, les modèles de variations conjecturelles traitent le comportement de l'entreprise comme un unique paramètre à estimer. Plutôt que de supposer qu'il existe différents comportements et de calculer lequel se calque le mieux sur les données (comme dans l'approche par menu), l'exercice ici consiste à estimer la variation «conjecturelle» ou paramètre de «comportement».
    Par exemple, si les deux entreprises d'un duopole ont un paramètre de comportement estimé à zéro, on en déduit que leur comportement sera indépendant : ce zéro implique qu'aucune des deux ne réagira aux actions de sa rivale. Par contre, si l'une des entreprises a un paramètre de comportement supérieur à zéro alors que l'autre conserve son paramètre de zéro, on peut déduire une relation leader-suiveur. L'avantage de cette méthode est qu'elle ne prend pas comme hypothèse de départ un type d'interaction commerciale bien spécifique, mais qu'elle utilise les données disponibles pour la décrire.
  • L'étude chronologique de la réaction de cause à effet emploie des données séquentielles pour déduire les relations de cause à effet intervenant dans la réaction concurrentielle. L'intuition de départ est simple : si l'entreprise B réagit à un changement de la politique de marketing de l'entreprise A, la réaction de B sera observée en fonction de l'action de A. Cette séquence semblerait impliquer que A est leader et B suiveur. Cette méthode se révèle très utile pour confirmer des relations leader-suiveur perçues par le biais des autres approches citées ci-dessus.

Types d'interactions

De précédentes recherches ont essayé de classer ou de catégoriser le jeu de la concurrence selon trois grands schémas. Tout d'abord, comme nous l'avons déjà mentionné, le comportement indépendant implique une absence totale de réactivité aux actions de la concurrence. Ensuite, le comportement coopératif suppose que les entreprises agissent de façon coordonnée. Enfin, le comportement concurrentiel présume que les entreprises maximalisent leurs propres bénéfices, en concurrençant toute action de leurs rivales.

Ces interactions ne sont pas toujours faciles à déduire des données collectées sur le marché : alors que des augmentations simultanées de prix laissent présager un comportement coopératif, des baisses parallèles peuvent, elles, indiquer un comportement de «représailles».

Récemment, un nouvel ensemble d'interactions, comprenant trois schémas de comportement symétrique et trois schémas de comportement asymétrique, a été élaboré. Nous commencerons par les formes symétriques.

Les promotions coopératives impliquent des décisions commerciales coordonnées : si une entreprise augmente l'intensité de ses actions de promotion, l'autre réduit les siennes pour ne pas la gêner. Les campagnes de promotions alternées de Coca-Cola et de Pepsi sont une bonne illustration de ce genre de comportement.

En revanche, les promotions non coopératives supposent que toute augmentation (ou réduction) de l'intensité des promotions d'une entreprise sera contrée par une augmentation (ou réduction) des actions de promotion de sa rivale. Exemple type : deux entreprises qui se battent à coup de bons de réduction pour les mêmes parts de marché des ventes de fin d'année.

Le dernier comportement symétrique est celui où les deux concurrents font preuve d'une égale indifférence face aux actions de l'autre. Ce type de comportement indépendant se retrouve sur les marchés où la demande est peu substituable. Etant donné le manque de réaction aux promotions des uns et des autres, la relation de concurrence est peu marquée.

Le comportement concurrentiel peut aussi être asymétrique. Les deux schémas principaux du comportement asymétrique sont le «leader-suiveur» et le «dominant-marginal».

Le comportement leader-suiveur (connu aussi sous le nom de «Stackelberg») intervient lorsqu'une des entreprises (le suiveur) réagit aux actions de l'autre, alors que celle-ci (le leader) n'agit pas réciproquement. On considère souvent par exemple que les marques de distributeur choisissent de suivre les grandes marques nationales dans leurs actions de marketing.

Dans le cadre de la relation dominant-marginal, les stratégies de concurrence des deux entreprises empruntent des directions opposées. Une entreprise décidera de fonctionner en collaboration alors que l'autre s'y refusera. Par exemple, une entreprise plus faible ou «marginale» peut ne pas avoir envie d'affronter directement l'entreprise dominante du marché et donc s'accommoder des actions commerciales de son puissant rival. En revanche, l'entreprise dominante peut agressivement défendre ses parts de marché, et adopter une démarche de non-collaboration.

En gardant à l'esprit cette panoplie de comportements concurrentiels possibles, il est possible de brosser le tableau complet des réactions à la promotion.

Du côté du consommateur, la demande va être influencée par la substitution entre catégories, la possibilité de stocker le produit en promotion en vue d'une utilisation ultérieure, ou par l'importance même que revêt le produit dans le panier de la ménagère. De plus, les entreprises rivales risquent de réagir selon l'un des schémas présentés ci-dessus.

Ce n'est qu'une fois les réactions de l'offre et de la demande combinées que l'on sera à même de dresser un tableau complet du comportement du marché. L'essentiel, dans cet exercice, est donc de pouvoir séparément identifier et estimer ces variables.

Recherches actuelles

Que savons-nous aujourd'hui de la nature du jeu de la concurrence entre entreprises ? Les études les plus récentes suggèrent des variations importantes selon les catégories et les instruments du marketing mix. Par exemple, la publicité sur le tabac est plutôt coopérative, contrairement à la fixation normale des prix (c'est-à-dire hors réductions ponctuelles) sur le marché des boissons gazeuses. Quant au marché des détergents, la détermination des prix y obéit plutôt à des règles «leader-suiveur».

Dans le cadre d'une récente étude détaillée sur les relations commerciales, nous nous sommes penchés sur les interactions entre marques de distributeur et marques nationales, en examinant 58 catégories de produits d'épicerie. Selon l'usage dans ce type d'étude, nous nous sommes appuyés sur les données obtenues par scanner aux caisses des supermarchés américains. Nous nous sommes concentrés, pour chaque catégorie, sur quatre variables du marketing mix : le prix habituel, la baisse ponctuelle du prix, la publicité et la position en rayon. En utilisant le modèle de variations conjecturelles, nous avons catégorisé chaque variable selon les cinq schémas de jeu de la concurrence décrits ci-dessus. La figure 2 résume nos conclusions, qui révèlent des différences importantes en matière d'interactions concurrentielles selon les catégories et les instruments de promotion. Ces résultats concordent d'ailleurs avec les conclusions d'autres études.

S'agissant des marques de distributeur et des marques nationales, nos résultats suggèrent que le leadership d'une marque nationale représente le schéma de concurrence le plus courant pour chacune des variables du marketing mix. Néanmoins, ce type de comportement s'applique à 19 des 58 catégories étudiées, alors que le leadership de prix des marques de distributeur concerne trois catégories : le lait, les légumes surgelés et le pain frais.

Il n'est pas étonnant qu'un grand nombre de catégories (16) soit caractérisé par une non-collaboration en matière de prix. Sur l'ensemble des quatre variables du marketing mix, le leadership des marques nationales était la forme d'interaction la plus courante (69 cas), suivi du comportement d'indépendance (42), puis des interactions de non-collaboration (40), du schéma «dominant-marginal» (37), des interactions coopératives (27) et du leadership des marques de distributeur (17).

Bien que cette caractérisation soit déjà très détaillée, elle ne représente que le commencement d'un travail qui vise à comprendre en profondeur les véritables relations concurrentielles entre entreprises d'un même marché. Nous n'avons encore que peu de données empiriques des différents schémas possibles entre entreprises au vu de l'étendue des secteurs à étudier et de la gamme des circonstances possibles.

Conclusion

Il n'existe pas de schéma unique décrivant la concurrence entre entreprises, pour quelque secteur d'activité et quelque contexte que ce soit. Le schéma d'interaction est souvent complexe, avec de grandes variations entre instruments au sein d'une même catégorie. La plupart des études empiriques effectuées à ce jour suggèrent que la rivalité entre concurrents ne fonctionne pas de façon symétrique, et que les actions sur le marketing mix ne nécessitent pas toutes une réaction uniforme.

Le jeu de la concurrence au sein d'une catégorie semble donc dépendre d'un ensemble de variables. Comme nous l'avons souligné dans la figure 1, les facteurs influençant la demande, la structure du marché et du secteur industriel, la « personnalité » de l'entreprise et les caractéristiques de la catégorie se combinent de façon complexe pour déterminer le comportement stratégique. En outre, chaque instrument du marketing mix peut être utilisé comme outil stratégique dans des buts différents, ce qui semble impliquer que les entreprises peuvent très bien adopter des positions concurrentielles différentes pour chaque instrument.

Peu de recherches ont été effectuées pour expliquer le comportement des entreprises. Quand la collaboration se révèle-t-elle être la meilleure politique ? Quelles sont les circonstances qui favorisent l'indépendance ?

Les dirigeants doivent prendre en compte les orientations et l'ampleur des réactions des concurrents lorsqu'ils évaluent l'impact éventuel d'une modification de l'une des variables de leur marketing mix. Et l'information dont ils ont besoin pour ce faire commence à peine à émerger des recherches en cours.