• les entreprises vendaient un produit et percevaient en contrepartie de l'argent
• les entreprises détenaient pratiquement toute l'information au cours de l'échange. Le déséquilibre résultant en termes d'information rendait le vendeur plus puissant ;
• les sociétés « diffusaient » des messages à un large public d'acheteurs. Les pages publicitaires au cours de la diffusion de la finale du Super Bowl aux Etats-Unis en sont l'exemple type. Cette façon de communiquer avec le public semble avoir atteint ses limites dans les économies développées ;
• les transactions s'effectuaient aux heures ouvrables dans les centres commerciaux, où l'acheteur se rendait en personne. Pour acheter une action, un investisseur devait appeler un agent, qui ensuite achetait le titre uniquement pendant les séances de Bourse.

Aujourd'hui, certaines entreprises étoffent leurs produits en offrant des fonctionnalités complémentaires et des informations sur ces fonctionnalités et services. Elles tentent d'avoir un échange affectif avec leurs clients en exploitant les nouveaux multimédias interactifs.

Lorsque CDnow vend un enregistrement, l'entreprise obtient un profil détaillé de son client qu'elle utilise ensuite pour le sensibiliser aux dernières sorties musicales correspondant à son type de musique préféré. Anticiper sur les souhaits du client permet d'augmenter les affinités entre le consommateur et le fournisseur de service.

L'accès à l'information est plus symétrique, comme le prouve le changement de comportement des concessionnaires automobiles depuis l'apparition d'Auto-By-Tel sur Internet. Auto-By-Tel rassemble les données de concessionnaires situés au quatre coins des Etats-Unis et propose aux éventuels acheteurs de voitures des prix qui sont en moyenne 10 à 15% plus bas que ceux de leurs concessionnaires les plus proches. Auto-By-Tel diminue ainsi les coûts de recherche pour le consommateur et lui permet de faire des comparaisons qui étaient impossibles auparavant. Les clients ne marchandent plus avec les concessionnaires, ce sont ces derniers qui font des offres concurrentielles aux clients pour obtenir la vente.

Autre différence avec l'ère industrielle, les consommateurs peuvent maintenant utiliser des filtres pour choisir les messages publicitaires qu'ils souhaitent recevoir. Les abonnés de PointCast, par exemple, reçoivent uniquement des messages correspondant à leurs chaînes. En France, les abonnés au téléphone vont pouvoir choisir d'écouter une publicité de 15 secondes en échange d'un appel local gratuit, ou encore faire un appel local pour un prix dérisoire. La tendance est de rétribuer le client pour qu'il regarde une publicité.

Les transactions ont lieu partout et à n'importe quelle heure. Un consommateur peut retirer de l'argent à tout moment. Et, à terme, les investisseurs pourront acheter et vendre des titres sur le Nasdaq n'importe quand, qu'ils se trouvent à Austin, au Texas, à New Delhi ou à Londres.

Le tableau 1 illustre les évolutions des transactions entre l'ère industrielle et l'ère informatique, entre le marché « physique » et le marché électronique.

3. La concurrence se dématérialise. Barnes & Noble, le libraire, a été dépassé par Amazon.com pendant deux ans avant de mettre sur pied son propre site en ligne. Des stratégies de ce type, développées par de nouvelles entreprises qui exploitent les spécificités des marchés électroniques, sont mises en oeuvre dans d'autres secteurs où les sociétés existantes utilisent des méthodes non électroniques. Ces entreprises sont particulièrement vulnérables car, bien que leurs méthodes soient rentables, les nouveaux médias offrent, eux, des avantages encore inconnus et difficiles à quantifier.

Evolutions au sein des organisations

1. L'information est accessible à tous en temps réel au sein de l'entreprise (même si l'accès est encore très souvent limité aux seules personnes autorisées). Son utilisation est, par contre, une tout autre question.

Ainsi, au lieu de monter par la division marketing pour ensuite redescendre par la voie hiérarchique dans les différentes artères de l'organisation, les informations concernant les clients et les fournisseurs circulent horizontalement. De même, les informations de production arrivent aussi au marketing et à la finance.

2. En théorie, on devrait pouvoir accéder à l'information à tous les niveaux et non uniquement au sommet de l'organisation. C'est déjà le cas dans des entreprises telles que Procter & Gamble, Dell et Cisco Systems. Des informations plus nombreuses et de meilleure qualité sont désormais disponibles à la périphérie des entreprises où se connectent les clients, les fournisseurs, et les fournisseurs de services complémentaires. Un représentant de Dell qui rend visite à un client détient ainsi des informations en temps réel sur les derniers achats de ce client, quand ils ont été effectués, son historique en termes de maintenance, la production actuelle de Dell et ses prévisions technologiques, etc.

3. Au fur et à mesure que s'accroît la richesse d'information, il en va de même pour les liens au sein de l'organisation et ceux entre l'entreprise et ses clients, ses fournisseurs, ses concurrents ainsi que ses fournisseurs de services complémentaires. Ce phénomène permet de réduire les coûts et d'être plus efficace.

Les entreprises innovantes ont su rapidement exploiter les atouts qu'apportent cette grande « connectivité ». Le fabricant italien de vêtements Benetton a remplacé les informations provenant des stocks par une collecte quotidienne des données sur les ventes faites partout dans le monde. Grâce à ce système, les décisions de fabrication se fondent non pas sur des stocks constitués des mois à l'avance, mais plutôt sur les achats. Ce nouveau système a permis d'obtenir un retour d'information direct du consommateur au fabricant, et d'éviter le retard dû au transfert d'informations par les détaillants et les grossistes. Outre les économies de coûts de stockage, de transport et de référencement, les nouvelles connexions fournissent de meilleurs renseignements sur les goûts des clients.

Changements dans les tactiques

1. Une panoplie technologique incomplète, des frontières entre entreprises plus floues et une connectivité accrue, autant de raisons pour que les sociétés prennent au sérieux les décisions en matière de partenariat. Ces décisions sont en train de devenir un élément clef de la compétitivité de l'entreprise.

D'ailleurs, la concurrence ne se fait pas uniquement entre entreprises, mais plutôt entre groupes économiques ou réseaux d'organisations. Pour se couvrir, certaines entreprises choisiront de se rattacher à plusieurs réseaux. Pour concurrencer les groupes adverses plus efficacement, une entreprise devra fidéliser ses partenaires importants et/ou de long terme en faisant payer cher toute velléité de changement de réseaux.

De nombreux partenariats porteront sur le court terme. Les organisations doivent estimer la durée de chaque partenariat potentiel afin d'éviter que ces alliances se transforment en fardeaux. Quant aux partenariats temporaires, les entreprises doivent être capables de se séparer en bons termes, notamment lorsqu'un partenariat futur peut être envisagé avec le partenaire dont on se sépare.

La réputation de l'entreprise en tant que partenaire devient alors un élément clef pour attirer de nouveaux alliés et un moyen d'apporter aux consommateurs un ensemble d'avantages supérieurs à celui de la concurrence. De telles évolutions signifient qu'une analyse standard des cinq forces (préconisée par Michael Porter) est alors insuffisante. Les clients, les fournisseurs et les fabricants de produits complémentaires peuvent changer de rôle dans de ce bal du partenariat. Qu'en est-il si une société porte plus d'une casquette ?

Les organisations qui opèrent sur les marchés électroniques devront également réfléchir à une question connexe : si une entreprise fait partie d'un réseau économique, a-t-elle intérêt à participer à l'accroissement du « gâteau » commun générateur de revenus (la base utilisateur-consommateur final, l'utilisation du produit vendu, etc.) et, par ce biais, augmenter ses recettes provenant de sa part constante du gâteau ? Ou bien l'organisation doit-elle augmenter sa part du gâteau au détriment des autres partenaires du réseau économique ? Qui plus est, quelle est la position de l'entreprise au sein du réseau eu égard à ses partenaires, ses fournisseurs et ses clients ?

2. Un accès plus large à l'information signifie que la stratégie concurrentielle des organisations doit maintenant partir de l'hypothèse que l'information est symétrique. Ce qui implique des marchés libérés d'une grande partie des frictions.

De tels marchés entraînent une accélération des processus concurrentiels. Les produits sont livrés plus rapidement, l'information sur les produits circule plus vite, le retour d'information sur les produits se fait plus rapidement - parfois sans que le client en soit conscient -, les nouveaux entrants sont capables de jauger les barrières à l'entrée dans un laps de temps extrêmement court, les réactions concurrentielles et les contre-réactions sont quasi instantanées.

Il en résulte qu'il n'existera plus d'avantage concurrentiel figé. Les études de marché telles que nous les connaissons aujourd'hui pour les produits de grande consommation vont disparaître. Cette tendance est déjà visible dans les secteurs des logiciels et de l'automobile, où les entreprises travaillent avec les fournisseurs et les consommateurs pour développer des produits. Au mieux, les entreprises auront un avantage temporaire et devront passer à d'autres sources d'avantages au fur et à mesure que la concurrence les rattrape. Ainsi, il leur faudra constamment surveiller le marché et leurs propres ressources afin d'identifier le prochain avantage concurrentiel potentiel.

3. Grâce aux flux d'informations plus rapides et aux retours d'informations accélérés qui en découlent, les entreprises ont davantage l'occasion d'orienter le marché.

Dell ne construit pas uniquement à la commande. Il utilise également les circuits mis en place avec ses clients pour les sensibiliser aux dernières évolutions technologiques. En outre, il développe souvent des produits en exploitant des données fournies par ces mêmes clients. Le groupe est donc capable non seulement de réagir à l'environnement dans lequel il opère, mais aussi de le modifier. Des études récentes suggèrent qu'il est possible de « tirer le marché » en utilisant, par exemple, les licences technologiques sur les marchés du matériel informatique et des logiciels ainsi que celui des télécommunications.

Auparavant, seuls des géants tels que General Motors ou Nestlé avaient les moyens d'influencer la configuration du marché. Désormais, une start-up comme Junglee - fondée en 1996 - a le potentiel, selon de nombreux analystes, de modifier la structure du marché en ligne. Junglee développe des logiciels qui seront capables d'effectuer des recherches d'information intelligentes à partir de n'importe quelle base de données électronique. Les consommateurs pourront alors passer des requêtes booléennes sur HotBot.com aux requêtes en langage naturel. Un produit de ce type multiplie les avantages potentiels des nouveaux médias interactifs pour le consommateur.

Le seul inconvénient est qu'au démarrage un marché électronique a des contours relativement flous. Cette incertitude résulte de la connectivité accrue interentreprises, entre entreprises et individus, et entre individus. En principe, une plus grande connectivité entraînerait davantage de discontinuités sur le marché du fait même des propriétés émergentes des systèmes adaptatifs. Un système adaptatif se compose d'« agents » indépendants capables de prendre des décisions sur la base de quelques règles. Ces agents sont soit des personnes, soit des coupe-circuits, ou encore des instructions de ventes, de l'ADN, bref toute entité dont les décisions sont définies en termes de règles.

L'organisation est un rassemblement de personnes, un « super-agent » doté de son propre ensemble de connexions internes. Puisqu'elles sont reliées, les actions d'un des agents influencent les choix d'un autre. Des simulations portant sur un grand nombre d'agents reliés entre eux montrent qu'ils se comportent souvent de façon imprévisible. Les caractéristiques de systèmes de ce type sont le produit du comportement des entreprises et individus connectés. Souvent, ces propriétés émergentes sont « non linéaires », en d'autres termes elles sont volatiles, tout comme les places financières.

C'est pourquoi les organisations devront à la fois s'adapter au marché tout en le façonnant. Elles auront besoin de trouver le juste équilibre entre évoluer avec le marché et influencer l'orientation de cette évolution afin de fournir une valeur supérieure aux clients.