Il n’y a pas de dogme en matière de taille critique

L’enjeu majeur est de tirer des avantages de la taille, tout en gardant la flexibilité.
Sous la pression des actionnaires, les grandes opérations de fusion-acquisition ont été suivies par l’abandon des activités non stratégiques.

L’Economiste : Les entreprises sont en permanence en quête de la taille critique. Quels sont les véritables contours de cette notion ?

M. Tamym Abdessemed : Il faut distinguer entre deux optiques :Lorsque vous procédez à l’analyse d’une entreprise sur un même métier (l’activité bancaire par exemple, la banque de réseau), c’est effectivement la logique de taille au sens quantitatif qui l’emporte, la recherche d’un niveau de part de marché à partir duquel il va être intéressant pour elle de conduire ses activités. Le fait de grossir lui permet de réduire ses coûts et d’avoir des possibilités d’amélioration de l’offre du fait d’une plus grande capacité à la diffuser parmi une clientèle plus large. Deux voies sont alors possibles: soit l’entreprise choisit la voie de croissance interne et dans ce cas, le problème majeur réside alors dans l’accès à la demande; soit elle est dans une logique de croissance externe, celle d’acquisition des entités existantes avec l’espoir que l’addition de deux tailles va permettre de bénéficier des économies d’échelle.

Théoriquement, c’est le concept de la taille critique dans sa vraie acception. En revanche, on parle aussi de taille critique pour des considérations tenant à la logique de portefeuille. La situation est différente: pour se développer, l’entreprise se diversifie dans des métiers différents. L’idéal serait qu’elle soit assise sur une activité rentable qui dégage des ressources pour financer les activités nouvelles. La quête de la taille est alors et surtout motivée par la recherche des synergies.

Dans quelle logique placez-vous la récente vague des fusions industrielles ? dans la recherche d’économies d’échelle ou celle de la recomposition des portefeuilles ?

Il y a les deux. Si vous examinez par exemple ces opérations dans une même activité, elles ont essentiellement touchés de grands groupes même si des acteurs moyens ont également été dans le mouvement.

Par leur caractère spectaculaire, les fusion des grands multinationales ont donné naissance à des entités qui répondent quasiment à une logique conglomérale.

Peut-on faire un rapprochement avec le mouvement des concentrations du début du 20éme siècle ?

Sur le plan du concept, les deux époques sont fondamentalement assez proches. La seule différence est qu’au début du siècle dernier, les économies étaient dans une logique d’industrialisation croissante. La taille était donc un élément stratégique dans la compétition. Plus on voulait substituer le capital au travail, plus l’exigence de taille devenait importante. Il fallait «amortir» ces investissements.

Aujourd’hui en revanche, il ressort une grande dimension financière de ces opérations de fusion-acquisition, surtout celles des années 80. On revient progressivement vers des fusions-acquisitions de croissance externe qui sont plus liées au métier. Sous la pression des actionnaires, les entreprises ont opéré en parallèle un recentrage sur leur métier de base. C’est pour cette raison que la plupart des fusion de type portefeuille donnent lieu à autant de cession d’activités non stratégiques que de fusions.

L’Economiste : Au delà de la quête d’un pouvoir de marché, la multiplication des mariages d’entreprises ne cache-t-elle pas une volonté de se protéger contre des OPA inamicales ?

M. Tamym Abdessemed : C’est exact. Dans beaucoup d’opérations, l’idée à la base est de se construire un pouvoir de marché, une force de frappe qui va permettre à l’entreprise d’être un interlocuteur crédible sur des marchés étrangers.

Comme vous l’avez souligné, ces opérations ont aussi un caractère défensif en ce sens qu’à chaque fois qu’une grosse fusion s’est réalisée, elle a été aussitôt suivie d’une opération similaire chez les principaux concurrents «pour ne pas être en reste». Plus vous êtes un grand groupe, moins vous êtes exposé à une OPA. En tous les cas, le nombre de ceux qui sont capables de vous racheter est réduit. Bien entendu, il y a aussi la surenchère. On ne va pas non plus occulter l’effet de mode qui rentre dans le phénomène de constitutions de groupes.

Aujourd’hui, la course à la taille critique est telle qu’en définitive, la croissance par le développement interne devient pratiquement inefficace. Le temps que l’entreprise développe son activité en admettant que la demande suive et qu’elle dispose de capacités de production nécessaires, elle sera déjà distancée par la concurrence qui, elle, aura choisi la voie de la croissance externe.

Au plus fort de la hausse des marchés financiers, beaucoup d’entreprises ont financé ces transactions par échange d’actions. Quel rôle les valorisations boursières ont-elles joué en tant qu’accélérateur de la nuptialité des entreprises ?

Prenons le problème de manière très empirique. Une entreprise non cotée, financièrement, elle n’a pas tellement la possibilité d’acquérir une société. Dans la mesure où les sociétés avaient en face d’elles un marché de croissance externe où de côtoient des vendeurs et des intermédiaires, elles en profitaient pour faire leurs emplettes. Il est clair que la financiarisation des économies et l’envolée des places boursières ont facilité la vague des fusions-acquisitions d’autant plus qu’elles permettaient aux entreprises de se développer sans décaisser trop de cash et donc obérer leur structure financière et leur capacité à lever les fonds sur les marchés.

Etre gros confère-t-il un avantage concurrentiel ?

Tout dépend des métiers. Il n’y a pas de dogme en matière de taille critique. Mais il est évident que pour rechercher des débouchés là où ils se trouvent, notamment en dehors des frontières, la taille est indéniablement une source d’avantages. Plus les acteurs sont grands, plus d’une certaine manière, il faut que leur source d’avantages soit discriminante, c’est à dire exclusive. Elle doit aussi être constamment renouvelée.

Que la taille confère des avantages, c’est indiscutable mais dans l’absolu. Dans une compétition à un appel d’offres par exemple, il est clair qu’une taille et une notoriété plus importantes accroissent les chances d’une entreprise de l’emporter que n’importe quel acteur qui n’a pas sa taille. Etre grand est aussi un atout pour attirer les meilleurs talents du marché. Mais la taille n’est pas non plus une fin en soi.

Mais une grande structure a aussi son revers. Un incident anodin dans une petite entreprise prend de l’ampleur dans les grandes groupes.

C’est vrai. Il y a deux travers liés à la taille. Empiriquement, il est établi que rendre performantes les opérations de fusion-acquisition n’est pas si aisé que ça. Il y a un coût de l’entreprise que l’on acquiert, sa prise en main, des mesures de rationalisation, la valorisation des synergies, etc. Tout cela implique la refonte des organisations, des restructurations, la suppression des doublons, des arbitrages parfois douloureux…les difficultés sont telles que toutes les fusions-acquisitions ne produisent pas forcément les résultats stratégiques escomptés.

Le deuxième travers tient au fait que la taille impose un mode de management différent. Manager un groupe ou une entreprise monoactivité exige des procédures qui n’ont rien à voir avec celles d’une entreprise avant la fusion: valorisation des avantages de la fusion, gestion des marques concurrentes, problème de pouvoir et de management: que devient «l’absorbé» dans la nouvelle structure? Sur le plan de l’image, si vous prenez des groupes comme Vivendi, Coca Cola, etc., qui développent des messages de notoriété autour de la logique groupe, la moindre défaillance peut s’avérer désastreuse pour l’ensemble.

Autre difficulté : les désavantages liés à la taille, c’est à dire d’ensemble qui procure des avantages de la taille ?

Personne n’a de réponse à cette question, c’est un monde encore inconnu.

Pourtant dans les télécommunication, la cours au gigantisme n’a jamais été aussi effrénée. Dans ce secteur, la configuration est différente. Les télécommunication sont des industries à très fort effet de réseau. Cet effet, qu’on fait mine de découvrir aujourd’hui avec Internet,est un concept ancien. L’effet de réseau ou l’externalité de réseau signifie que la valeur d’un bien dépend du nombre d’utilisateurs qui vont l’adopter. C’est un phénomène que l’on connaissait depuis longtemps dans les standards technologique:plus le nombre de personnes qui choisissent un standard est élevé, plus sa valeur sera grande, plus ce standard aura tendance à s imposer, plus le risque est que l‘entreprise focalise dans une logique du tout ou rien; elle investit dans et il se peut que les suffrages des usagers se portent sur la technologie alternative qui va devenir dominâtes et menace son existence. Ces phénomène confèrent à la taille un enjeu capital, mais également aux dépenses marketing dans ce secteur.

Au départ, les technologies sont les même es et il va falloir enclencher ce cercle vertueux.

Dans les année 80, on avait connu ça dans les enjeux vidéo avec Sega et Nitendo qui se livraient à une course à la taille, chacun voulant être perçu par le consommateur comme étant le plus grand.

Dans les télécoms. C’est pareille valeur des opérateurs de téléphone dépend du nombre de personnes qui adhérent au réseau. Imaginez ce qu’il en serait si l on avait des réseaux téléphoniques incompatibles. C’est ce qui explique d’ailleurs que le téléphone a été historiquement une industrie de monopole et nationalisée. Aujourd’hui, sur le portable, c est diffèrent.

Ce raisonnement est également valable pour Internet. La concurrence sur le web est en partie une compétition de notoriété. L’enjeu est d’être référencé en premier dans la tête des consommateurs.

Ces mouvements de fusion constituent-ils une menace pour la concurrence ?

En résultat statique, la concurrence débouche sur un rapprochement au maximum des tarifs par le bas.

En dynamique chaque acteur essaie d'entier le maximum de profit. Poussées à l’extrême, les fusions-acquisitions donnent naissance à des monopoles, mais ce danger est relativement contenu car les autorités de régulation veillent au grain afin éviter qu’il y ait au final des distorsion de concurrence. La lutte contre les position dominantes est aujourd’hui mieux maîtrisée.

Dans les fusions-aqcuisitions dans une même activité, la difficulté qu'on a de plus en plus est de comparer terme à terme les produits. On est à la fois dans la différenciation et dans la comparaison prix. La taille critique appelle la taille critique

Dans l’absolu, être gros ne confère pas d’avantage

Les effets de la taille critique découlent surtout des économie d’organisation :

Après la grande vague des fusions en Europe et aux Etats-Unis, il semble que les entreprises vont observer une pause.

La taille est-elle une source d’avantage compétitifs ? La question continue de diviser les économies et fait toujours l’objet d’après débats académique. Pour masquer leur impuissance, les spécialistes de l’économie industrielle répondent tous par «ça dépend». Il est vrai que la taille critique varie selon l’environnement et l’activité de l’entreprise.

Les avantages liés à la taille ne sont pas tranchés. Etre gros ne peut être considéré dans l’absolu comme un avantage concurrentiel. La taille est en revanche un facteur déterminant dans les industries ou la pression sur les coûts est important , ou l’influence des économies d’échelle est capitale. Tout comme d’ailleurs dans le s secteurs a très forte densité capitaliste comme l’automobile ou des activités nécessitant d’importants investissements en recherche et développement et-ou le ticket d’entrée est très élève . De ce fait , elle constitue une importante barrière a l’entre des secteurs. Dans l’industrie automobile par exemple , certains experts chiffraient dans les années 80’ à 1 million d’unités le seuil de production minimale nécessaire a assurer la rentabilité d’un constructeur . C’ est l’application de la fameuse courbe d’expérience et du principe des économies d’échelles.

A nuancer toutefois , tempère M. Jean-Paul Betbeze , directeur des études économiques et financiers au Lyonnais, invites par Attijari Finances Corp a une conférence sur es enjeux de la taille critique la semaine dernière. «La taille ne signifie pas forcement être plus gros , c’est aussi et surtout être homogène».

Pour le management ,tout le problème , dit –il ,«est de savoir le type de projet , le développement , et l’alliance dans lequel l’entreprise doit s’inscrire » , poursuit – il .Les effets la taille ne sont pas , loin s’en faut , automatiques . Il y a des prérequis organisationnel , renchérit le Pr. Tamym Abdessamad. Faute de l’avoir intégré , la plupart des opérations de fusion – acquisition n’aboutissent pas au objectifs stratégiques attendus. les synergies éventuelles dégagées de l’addition de deux entités ne peuvent être sans la maîtrise des processus d’organisation .fusionner implique par ailleurs un changement au niveau du management . Et la gestion de changement a un coût, prévient M.Abdessemed. La fusion BNP/paribas a entraîné la sortie de 150 personnes de leurs poste pendant un an pour gérer le changement».

Convoler en justes noces comporte aussi d’autres risques. Souvent, le recherche des économies d’organisation se traduit par un des coupes sombres dans les effectifs. Les plan sociaux qui accompagnent souvent ces opérations laissent méfiantes les organisation syndicales. L’autre enjeu est d’intégrer l’entreprise absorbée. Les deux parties doivent gérer avec adresse l’intégration de deux structures aux cultures parfois très éloignées. «la culture de l’autre doit être considérée comme une richesse et non une menace», observe M. Betbeze. toute fois l’intégration culturelle n’a jamais été totales, en dépit des affirmations de dirigeants. De ce fait, le risque de conflits est toujours présent.

Tout porte à croire que la vague des fusions de ces deux dernières années est passées. Les entreprises vont devoir opère une pause, le vent favorable sur les marchés financiers internationaux ne soufflant plus. Par ailleurs, certain échecs retentissants «les difficultés de Daimler Mercedes et Chrysler» ont refroidi les ardeurs d’éventuels candidats au mariage.

Le rééquilibrage des pouvoirs au profit des actionnaires exigeant toujours plus de rentabilité à été par ailleurs un des principaux facteurs d’accélération de mariages d’entreprises. Désormais, ce sont eux qui poussent les dirigeants à développer l’entreprise dans le cadre de son segment stratégique. Le pus important est que fusion débouchent sur la création de valeur. Le message est le suivant :

L’entreprise ne peut et ne doit pas tout faire, mais engager une rentabilité suffisante. Aussi, si les mariages ont été nombreux, ils ont été simultanément accompagnés de séparations les deux mouvements sont allés de pair.

L’adoption de l’euro a bouleverse l’espace de projection stratégique des entreprises grand acteur dans un marché national, ramène a l’échelle européenne, devient une petite entreprise. L’unité d’analyse de mesure des parts de marchés devient l’espace europeen.Les entreprises ne raisonnent plus marché national, mais cinfigurent leur taille par rapport à l’espace européen. Dans ce sens, la monnaie unique aura été un formidables accélérateur de la nuptialité des entreprise dans l’Euroland, explique Jean-Paul Betbeze. «l’avènement de l’euro a accéléré cette fièvre des mariages; cette course effréné a été en partie facilitée par l’euro, la suppression des risques de change a poussé les entreprises au gigantisme».

On est là dans une logique des économies de taille, celles-ci permettant d’accroître le pouvoir de négociation, d’exercer une attractivité sur les meilleurs talents les restructuration et les concentrations qui se réalisent dans l’euroland ont un caractère d’abord national. Car si une entreprise veut être grosse dehors, il faudrait déjà qu’elle le soit sur son propre territoire, observe M. Betbeze. C’est un mécanisme ou se juxtaposent des développements endogènes, des mariages et des restructurations intraeuropéennes, des découpages...

Quelles sont les conséquences de ces mouvements pour les entreprises de la périphérie ? Comment les firmes marocaines devraient-elles réagir face à l’accroissement de la taille moyenne des entreprises de la zone Euro ? Il est très important que leurs dirigeants réfléchissent d’ores et déjà à de nouveaux types originaux de partenariat et d’accord avec les entreprises européennes, suggère le Pr. Betbèze. Il n’y a pas de monothéisme du mariage, mais une pluralité de solutions. Certes, plusieurs PME de Toulouse ou de Bordeaux ne vont peut-être pas changer, mais il reste que tout le monde est en train de regarder au-delà des frontières pour reconfigurer sa taille, martèle-t-il. Ce qui crée de nouvelles opportunités à saisir. De ce côté de la Méditerranée, l’enjeu pour les entreprises sera dans la capacité à travailler avec des entités de dimension nouvelle et d’apprivoiser ces changements.