Si les responsables du marketing ne disent pas clairement comment il faudrait évaluer les performances du marketing, d'autres appliqueront leurs propres critères.

Les professionnels britanniques du marketing sont plutôt mal vus de leurs collègues. Selon une étude menée outre-Manche par Chris Radford, de Synesis, les autres départements de l'entreprise se considèrent deux fois plus efficaces que le département marketing en termes de décisions stratégiques, de solutions créatives et, d'une manière générale, de qualité du travail. Mais comment peuvent-ils arriver à de telles certitudes - comment mesurent-ils le marketing ?

Nous avons analysé les méthodes actuellement en vigueur pour juger de l'efficacité du marketing. Notre enquête a concerné 531 cadres supérieurs du marketing et responsables financiers par l'intermédiaire d'un questionnaire établi à partir de 44 entretiens préalables. Ces responsables étaient-ils satisfaits des méthodes d'évaluation du marketing ? La réponse des directeurs de marketing tend légèrement vers la négative (3,97 en moyenne sur une échelle de 7) tandis que leurs collègues financiers sont un peu plus nombreux à se déclarer satisfaits (4,28), sans doute parce que les principaux critères d'évaluation restent financiers.

Nous nous proposons d'examiner ici les principaux facteurs expliquant ces résultats et notamment : les améliorations souhaitées par les personnes interrogées quant aux méthodes utilisées; les systèmes de mesure en vigueur; les points de référence et la définition du «capital-marque» (la marque comme actif capital). Nos entretiens avec les directeurs de marketing et les responsables financiers d'une même entreprise ne confirment en rien les divergences d'opinions sur lesquelles aurait parié le cynique, bien au contraire.

Les directeurs marketing comme les responsables financiers reconnaissent leurs aptitudes réciproques et estiment partager les mêmes problèmes. Les améliorations souhaitées concernent (classées selon la fréquence des citations) : plus d'informations sur les résultats des campagnes, des lancements et des promotions; des informations plus régulières et données de façon plus rapide; des prévisions et modélisation; davantage d'informations financières (mentionné surtout par les interlocuteurs du département finance); une meilleure information client. La différence majeure, c'est que les hommes de chiffre donnent la priorité à l'évaluation financière interne des résultats, tandis que les responsables marketing demandent plutôt des éléments d'évaluation autres que financiers comme la satisfaction du client. Si les succès du marketing sont évalués à partir de plusieurs critères, il semble clair qu'un trop grand poids est accordé à l'aspect financier.

Dans leur livre « Marketing Accountability : Improving Business Performance » (1997), Robert Shaw (professeur invité à la Cranfield Business School) et Laura Mazur suggèrent que l'insatisfaction des responsables des autres secteurs face au marketing serait due au fait que les directeurs du marketing n'accordent généralement à l'évaluation qu'un rôle accessoire et s'en déchargent sur le département financier, qui essaie de s'acquitter au mieux de cette mission.

Toutefois, les responsables marketing ont raison de donner la priorité à l'obtention de résultats plutôt qu'aux problèmes d'évaluation - marquer des points est en effet plus important que les additionner. Il leur revient cependant de veiller à ce que l'efficacité du marketing fasse l'objet d'une évaluation adéquate. Et s'ils n'établissent pas des règles d'évaluation à partir de critères précis, ils ne devront pas s'étonner de recevoir des jugements défavorables car formulés à partir d'autres critères. Sans parler du risque de voir leur crédibilité - et celle du marketing dans son ensemble - amoindrie. Les directeurs du marketing doivent être beaucoup plus précis quant à leurs objectifs et doivent améliorer leur présentation des résultats obtenus.

Les méthodes actuelles

La façon dont le marketing est perçu influence ses modes d'évaluation. Nous n'avons donné jusqu'ici que l'image du marketing telle qu'elle est perçue par les personnes interrogées pour notre étude, c'est-à-dire celle d'un département distinct au sein de l'entreprise. Or le mot marketing revêt deux significations : au sens large, il désigne l'ensemble des efforts déployés par l'entreprise pour s'imposer sur le marché ; au sens restreint, il désigne l'activité du département marketing. La plupart des participants ne font pas la différence entre la politique générale et les objectifs spécifiques relevant du marketing.

Au cours des entretiens, nous avons demandé : «Comment votre entreprise s'y prend-elle pour évaluer le marketing au sens large du terme, c'est-à-dire les résultats obtenus ?» Les réponses se répartissent en huit catégories comme indiqué dans la première colonne du tableau (lire page IX). Les deux dernières colonnes fournissent des bases de comparaison par catégorie en divisant les totaux par le nombre de réponses. Nous avons utilisé ces catégories pour établir le questionnaire, mais nous avons exclu les simulations économétriques, qui sont davantage une méthodologie qu'un système de mesure à proprement parler. Nous avons également exclu le comportement des salariés et les mesures internes comme les résultats d'une ligne de fabrication qui se trouvent à la frontière entre marketing et ensemble des résultats. Quant à l'«efficacité de la campagne», nous n'avons pas tenu compte de la durée de celle-ci - un trimestre, un semestre, une année, ou toute autre durée. Nous avons donc décidé que la formule «efficacité de la campagne» englobait la durée et la quantité : l'importance attribuée par les directeurs étant proportionnelle à la durée considérée, ce n'était donc pas un critère pertinent. Nous avons réparti les mesures concernant le client-utilisateur final en deux catégories : «le concret», c'est-à-dire les achats, les parts de marché et les prix; et «l'abstrait» (la psychologie), c'est-à-dire la notoriété, l'appréciation et la satisfaction...

Il semble que les entreprises s'intéressent surtout à l'évaluation financière de leur succès sur le plan du marketing, plutôt qu'aux clients et à la concurrence. Or, cette façon de voir les choses est parfaitement indiquée pour évaluer le fonctionnement de l'entreprise, mais pas pour mesurer la performance du marketing, qui implique d'accorder davantage d'attention au client. Néanmoins, on observe un intérêt grandissant pour tout ce qui concerne les données client, notamment la satisfaction exprimée, et on s'y réfère plus souvent. Beaucoup d'entreprises commencent ainsi à s'y intéresser de près tout en se rendant compte que la satisfaction n'est pas un critère très fiable en soi et qu'il doit absolument être associé à plusieurs autres éléments de mesure.

Point de référence

Le succès est toujours relatif plutôt qu'absolu. Son évaluation implique des comparaisons internes et externes. Le point de référence le plus largement cité par les personnes interrogées était un budget établi pour le plan marketing. Ainsi, pour 12 personnes (27%), respecter le plan établi était « tout ce qui compte » et, pour 29 (66%), c'est « un point essentiel ». Pour confirmer cette approche, la définition du plan représente l'essentiel ou la totalité de l'activité marketing (pour 56 et 22% des personnes interrogées, respectivement).

Les entreprises utilisent généralement une combinaison de systèmes pour établir leurs budgets de plans marketing. La méthode la plus courante est celle dite «à la tâche» : les activités marketing nécessaires pour atteindre les objectifs sont détaillées puis chiffrées. Ainsi, on a tendance à s'éloigner de la méthode «évolutionniste» - une méthode darwinienne d'adaptation du programme de l'année précédente - pour s'orienter plutôt vers un programme par activités requises.

Les dirigeants procèdent généralement aux ajustements éventuels des chiffres «définitifs» du budget. Nous ignorons dans quel sens se fait cet ajustement, mais nous supposons le plus souvent qu'il y a une révision à la baisse afin d'améliorer le bénéfice immédiat en réduisant l'investissement marketing.

«Contractuel» fait référence à un budget marketing déterminé par contrat ou par des tiers. «Page blanche» se réfère à un budget calculé ou modélisé à partir de la valeur actualisée nette. Cela suppose de partir théoriquement de zéro et de justifier chaque dépense, c'est-à-dire que l'on calcule l'impact financier des décisions.

Le «capital marketing»

Il n'y a pas de consensus sur la définition du mot «marque» dans la littérature. Certains auteurs intègrent le(s) produit(s) sous-jacent(s) dans la «marque», d'autres pas, tandis que d'autres passent sans prévenir d'une définition à l'autre. Mais il est très important, pour l'évaluation d'une marque comme Smirnoff par exemple, de savoir si le volume des bénéfices doit se calculer tout compris ou se limiter au surplus de bénéfice dû à la reconnaissance de la marque, au-delà du bénéfice que fait Diageo (propriétaire de la marque) sur la vodka.

Le consensus est encore moins évident concernant le capital marketing, que certaines entreprises appellent «capital-marque», d'autres «réputation», «puissance de la marque», «santé de la marque» ou «identité de l'entreprise». Le capital marketing est essentiel pour l'évaluation des résultats du marketing pour une raison très simple : les activités de marketing d'une période financière donnée apparaissent dans le résultat net d'autres périodes.

Pour en rendre compte - au sens large -, il faut évaluer l'état du capital marketing au début et à la fin de chaque période. Nous pourrions résumer cela en disant que la performance du marketing est égale aux résultats à court terme corrigés des variations du capital-marque. Si la performance est supposée augmenter les bénéfices, alors «résultats à court terme» signifie chiffre d'affaires moins coûts. C'est pourquoi tant d'entreprises cherchent à attribuer une valeur financière à leur marque. Tous les termes de l'équation pourraient alors être exprimés en montants financiers. Il existe toutefois un certain nombre de réserves concernant l'utilisation d'une évaluation de la marque en tant que capital-marque :

• Un seul chiffre pour rendre compte de l'état de santé de quoi que ce soit est une bien piètre représentation de la réalité.
• Les procédés d'évaluation de la marque donnent des mesures solides mais inexactes. Celles-ci conviennent pour l'achat, la vente et le bilan, mais sont inopérantes pour le suivi mensuel des activités de marketing. En outre, leur variabilité doit plus à des facteurs extérieurs comme les taux d'intérêt qu'aux activités du marketing.
• Il existe diverses méthodes d'évaluation de la marque, mais toutes souffrent peu ou prou d'une défaillance technique. La plus appréciée implique la valeur actualisée nette. C'est-à-dire qu'elle prend en compte non seulement la valeur actuelle, mais aussi aujourd'hui les activités marketing futures.

Nous en concluons que l'évaluation de la marque est une composante utile pour l'estimation du capital-marque, mais elle n'est rien de plus.

Une entreprise devrait se poser très sérieusement la question des critères de mesures - combien et lesquels - nécessaires au suivi de la santé d'une marque. Ces critères devraient être sensibles et à même d'anticiper l'avenir. Concrètement, des mesures sont bien relevées, mais elles ne sont généralement pas perçues comme un élément de l'ensemble capital-marque. 38% des entreprises de notre étude n'ont même pas de mot pour décrire leur capital marketing...

Comme certaines entreprises utilisent plusieurs termes, le total utilisateurs et non-utilisateurs dépasse 100%. Les agences de publicité qui ont identifié l'importance du capital marketing cherchent à diversifier leurs offres par la création de néologismes. Ainsi, la société de consultants Brandhouse à Londres utilise «Brand Soul». Young & Rubicam a déposé «BrandAsset» et Leo Burnett a déposé «Consumer Brand Equity» pour désigner la valeur financière de la part représentée par le client dans ce capital. Outre le fait que cette appropriation de mots du langage n'est certainement pas très constructive, ces agences ne font qu'ajouter à la confusion. Ce capital ne saurait être assimilé à son évaluation. L'avantage pris par les agences est clair, mais cela n'aide en rien les responsables du marketing qui ont besoin d'un langage commun, surtout avec les non-spécialistes. Nous proposons «capital-marque» comme terme générique pour désigner l'actif non réalisé créé par le marketing et pas encore converti en bénéfices dans le résultat de l'entreprise.

Conclusion

Si les responsables du marketing ne disent pas clairement comment il faudrait évaluer les performances du marketing, d'autres appliqueront leurs propres critères. C'est pourquoi on assiste actuellement à une évaluation des marques et à une tentative de mesurer les résultats produits par le marketing en termes purement financiers. Mais si l'argent est bien le langage des affaires, il peut s'avérer plus néfaste concernant une activité qui ne peut être complètement mesurée par lui seul. Les techniques évolueront peut-être, mais, aujourd'hui, il est clair qu'elles sont insuffisantes. Les méthodologies d'évaluation des marques, notamment, sont défaillantes tant dans leur concept que dans leur forme.

Le fait que le problème soit posé est une bonne chose. Certains responsables du marketing jugeront la valeur interne de la marque en fonction de l'augmentation éventuelle de leurs budgets. Pour citer imparfaitement Stephen Leacock, le rôle du plan marketing est de mettre l'intelligence du directeur financier en sommeil assez longtemps pour obtenir de lui l'argent nécessaire.

Les directeurs du marketing doivent donc choisir entre cette vision strictement financière, manifestement insuffisante, ou tenter de convaincre leurs collègues d'utiliser une grille d'évaluation plus diversifiée. Il ne s'agit pas de remettre en cause la valeur actionnariale et la valeur ajoutée économique, mais d'attirer l'attention des directeurs du marketing pour les inciter à envisager d'autres critères de bonne pratique et à les «vendre» à leurs collègues.