Comment prévoir la réaction du marché à l'arrivée d'un produit nouveau ? Quel sera l'assortiment de produits le plus rentable pour un distributeur ? Pour répondre à des questions aussi complexes, l'analyse de corrélation se révèle un outil performant.

L'art de la distribution est d'offrir au client un éventail séduisant de produits et de services avec le meilleur choix en termes de marque et de segment de prix. La mission du distributeur est d'identifier les combinaisons attributs-prix recherchées par le client et de présenter la meilleure offre. L'assortiment de produits et les prix sont assurément les deux arguments décisifs pour les clients quand ils font leurs achats.

Définir le mix de produits optimal est un défi permanent pour le distributeur. S'il possède une gamme de produits trop étroite, ses clients risquent de s'adresser ailleurs et, dans le cas contraire, son magasin bouclera l'exercice avec un stock d'invendus. L'objectif de cet article est de décrire les techniques qui lui permettent d'élaborer le meilleur assortiment.

Bien sûr, il ne s'agit pas là du seul problème que doit résoudre un distributeur. Il faut aussi que ses prix soient compétitifs et que sa gamme de prix réponde aux attentes de ses clients. La première de ces deux tâches nous fait déjà entrevoir, à elle seule, toute la complexité de ce métier.

Si, par exemple, un concurrent augmente ou baisse le prix d'un produit de 5%, faut-il s'aligner ? Si oui, faut-il le faire totalement ou partiellement ? Lorsqu'on décide de vendre un nouveau produit avec des attributs supplémentaires, comment évaluer son intérêt par rapport à l'ancien produit ? Comment fixer le prix des différents articles lorsque des produits concurrents rivalisent sur un même linéaire ? Quelles seront les répercussions sur notre part de marché si l'on change le prix d'un produit spécifique et quelle sera, bien sûr, la réaction de la concurrence ?

La situation se complique encore quand une société commercialise plusieurs produits qui rivalisent non seulement entre eux, mais aussi avec d'autres marques sur le marché. Supposons, par exemple, qu'un directeur de magasin référence, parmi d'autres articles, sept marques ou modèles différents de batteurs électriques et qu'il cherche à définir la combinaison marque-prix idéale pour son point de vente. Étant donné que le linéaire et l'espace de vente dont il dispose sont - par définition - limités, il se demande s'il peut augmenter ses profits en réduisant son nombre de références. Les questions qu'il devra se poser sont les suivantes :

* Dans le cas du retrait d'un batteur spécifique, quel est celui des autres modèles qui récupèrera la plus grande part de marché ?

* Cette décision augmentera-t-elle ou réduira-t-elle les profits du magasin ?

* Quelle est l'élasticité de prix de chaque batteur référencé dans l'assortiment ?

* Quel est le degré de flexibilité dont on dispose pour ajuster les prix, et renforcer ainsi la rentabilité globale de la ligne de batteurs ?

* Y a-t-il des marques non référencées à l'heure actuelle que l'on pourrait vouloir ajouter à cet assortiment ?

* S'il faut conserver les sept modèles, comment fixer les prix pour optimiser le retour sur investissement ?

Différence de rentabilité

Dans l'étude que nous avons effectuée pour un tel distributeur, nous avons analysé toute sa ligne de batteurs en les retirant un par un, afin de déterminer leur impact, et en les réintégrant par la suite. Cette approche nous a permis d'identifier la meilleure combinaison, à la fois en termes de ligne de produits et de prix. On constate souvent que la baisse de part de marché consécutive au retrait d'un produit est largement compensée par une augmentation des marges.

Admettons que le batteur de marque A possède une part de marché de 10,6%. Qu'adviendra-t-il de cette part si nous le retirons de la ligne ? Les clients se contenteront-ils d'acheter le produit le plus proche en termes de prix ? Resteront-ils fidèles à la marque en se reportant sur le produit immédiatement inférieur ou supérieur ? Ou s'adresseront-ils ailleurs pour trouver cet article ?

La réponse à toutes ces questions fournit de précieuses informations sur la valeur de la marque, la compétitivité d'un produit spécifique et la stratégie de prix adoptée par le magasin. Nous avons découvert, par exemple, que le retrait de la marque A entraînait un report de 4,2% sur l'un des modèles de la marque B et que les 6,4% restants se répartissaient entre trois modèles différents de la marque C. Il est donc évident que la marque A est la plus compétitive avec la marque C.

L'élasticité des prix est une autre variable que le distributeur doit prendre en compte. Qu'arriverait-il à la part de marché du batteur de marque A si l'on augmentait son prix et si on le passait de 89,85 F à 109,85 F ? En d'autres termes, quel est le prix optimal ?

Notre étude montre que l'élasticité diffère sensiblement en fonction des marques, et que le directeur de ce magasin peut maximiser la rentabilité de sa marque A en baissant d'environ 5 F son prix actuel, qui se situe à 99,85 F. A l'inverse, nous avons remarqué que le prix de la marque D était positionné à un niveau trop bas et que le magasin améliorerait sa rentabilité en le passant de 109,60 F à 120,55 F.

Il faut cependant garder à l'esprit que le prix optimal d'un produit change selon qu'il est présenté seul ou avec d'autres. En d'autres termes, le prix optimal pour le batteur D est en lui-même de 120,55 F, mais s'il figure en rayon aux côtés de la marque A, le prix optimal sera légèrement plus élevé.

La question finale que nous avons étudiée pour ce distributeur est celle de la réduction de sa ligne de produits. Pour décider d'un retrait de produit, il ne suffit pas de déterminer quel est l'article qui se vend le mieux et celui qui se vend le moins bien. En effet, notre étude montre que le magasin pouvait augmenter sa rentabilité par la suppression d'un produit affichant une part de marché respectable par rapport aux autres.

Cette approche relative à l'assortiment de produits et à la politique de prix est le résultat d'une analyse de corrélation. Il s'agit d'une technique qui va au-delà des tests de concept de produit traditionnels et qui permet de définir l'assortiment de produits (ou de services) qui optimisera les ventes et les profits. Ce type d'étude porte sur toutes les spécificités des produits : prix, capital de marque, caractéristiques, garantie, services techniques, etc.

Mais, c'est surtout dans les phases de tests de nouveaux produits que l'analyse de corrélation s'avère particulièrement efficace. Par « nouveau produit », nous entendons non seulement les extensions de ligne ou de marque, mais surtout les innovations qui n'existaient pas sur le marché jusqu'à présent. Il est très difficile de mesurer l'accueil qui sera réservé par le marché à de telles nouveautés dans la mesure où le consommateur n'a rien de concret sur lequel s'appuyer et ne dispose pas non plus de produits comparables pouvant lui servir de base de référence.

L'analyse de corrélation

Le travail que nous avait réalisé avec sept agences de transport régional dans le secteur de New York/New Jersey est un bon exemple de mise en pratique d'une analyse de corrélation. Notre mission était d'évaluer l'acceptation éventuelle d'un système de péage électronique, baptisé EZPass, sur les autoroutes et les ponts dans des secteurs très peuplés et très fréquentés.

Au moment de l'étude, il existait déjà des systèmes similaires dans plusieurs régions des Etats-Unis. L'avantage d'un système électronique est d'éviter les files d'attente à l'entrée des péages. Il suffit d'équiper les véhicules d'un transmetteur qui émet un signal radio prédéfini. Ensuite, les récepteurs situés dans les couloirs réservés au système lisent le signal émis par la voiture et débitent le compte du conducteur ouvert à cet effet.

Les sept agences intéressées se sont rendu compte qu'elles avaient intérêt à coopérer si elles voulaient vendre cette nouvelle idée dans la mesure où le système régional d'autoroutes est étroitement intégré. Par conséquent, elles ont créé un groupe de travail chargé d'identifier la meilleure configuration, en termes d'attributs de service, pour les clients de chacune des agences. Le groupe devait ensuite comparer les configurations de chaque agence et déterminer les caractéristiques de produit et service qui composeraient le meilleur assortiment pour une population extrêmement disparate.

Le groupe a donc établi une longue liste de caractéristiques, qu'il a ensuite affinée, pour aboutir à sept questions principales concernant les usagers.

* Combien faut-il de comptes ? Comment les relevés de compte seront-ils reçus ?

* Comment alimenter un compte EZPass et où ?

* Combien de couloirs seront réservés aux utilisateurs EZPass et comment seront-ils contrôlés ?

* Sera-t-il possible de prêter le dispositif émetteur à un autre véhicule ?

* Ce dispositif doit-il être payé séparément ? Quels sont les autres frais de service à régler ?

* Quel est le coût du système EZPass par utilisation ? Y a-t-il un tarif dégressif en fonction de l'utilisation ?

* Quelles sont les autres utilisations possibles du EZPass (parking, plein d'essence, par exemple) ?

Dès le départ, les agences participantes s'étaient engagées à mettre en place le dispositif EZPass. Par conséquent, le groupe de travail n'avait pas à se préoccuper de la demande pour le système en lui-même. La nature du problème qu'il avait à résoudre était, en fait, relativement proche de celui de notre directeur de magasin essayant d'identifier la configuration optimale pour ses batteurs électriques.

Les agences ont réalisé qu'en identifiant, par une analyse de corrélation, les attributs de service prioritaires pour les utilisateurs ainsi que leurs préférences sur les niveaux d'attributs, elles pourraient obtenir l'information dont elles avaient besoin. L'essentiel était de déterminer l'utilité relative attribuée par les utilisateurs aux différents niveaux d'attributs dans la mesure où ceux-ci entraînaient des coûts d'exploitation sensiblement différents.

Le groupe de travail se trouvait confronté au problème que se pose toute société essayant de développer un nouveau produit ou service : il souhaitait que les usagers des péages coopèrent activement à la création du système EZPass. Cependant, comme il s'agissait d'un nouveau service qui ne leur était pas familier, seraient-ils capables de le comprendre et d'évaluer son utilité dans son ensemble avant de prendre leur décision ? En termes simples, comment le groupe de travail arriverait-il à démontrer un produit non-existant à des utilisateurs potentiels ?

La solution adoptée par ce dernier fut de produire une vidéo publicitaire de 11 minutes expliquant que le système EZPass réduisait les problèmes d'embouteillage quotidiens auxquels sont confrontés tous ceux qui font la navette entre leur domicile et leur lieu de travail. Mais, encore fallait-il qu'un échantillon suffisant de cette population puisse voir la vidéo.

Il était impensable de faire une ou plusieurs réunions de groupe car chaque agence voulait avoir un échantillon représentatif des zones qu'elle desservait. Par conséquent, le groupe de travail procéda à la sélection d'un échantillon auquel il adressa un mailing avec tous les éléments de l'enquête : la vidéo, un questionnaire et les instructions permettant d'y répondre.

La tâche la plus compliquée était de définir les combinaisons d'attributs et de niveaux d'attributs, étant donné que chaque agence avait sa propre vision à ce sujet. Cependant, les résultats de l'enquête mirent en lumière une attente commune à l'ensemble du marché : les personnes interrogées se préoccupaient bien plus du nombre de couloirs qui seraient réservés aux utilisateurs EZPass et de la façon dont ils seraient contrôlés que du prix du service. Le message adressé aux agences était clair : il ne leur restait qu'à concentrer leurs efforts sur le principal avantage du système, c'est-à-dire la réduction des embouteillages, et ignorer les aspects moins importants aux yeux des utilisateurs.

Ce n'est qu'après avoir effectué cette étude préalable que les agences participantes se rendirent compte de l'intérêt d'identifier la demande. La création de couloirs EZPass, la commande d'émetteurs en grande quantité et l'installation du système informatique représentaient un investissement substantiel. Par conséquent, le groupe de travail avait besoin d'une prévision exacte sur la demande globale pour ce service.

L'expérience ultérieure devait confirmer l'exactitude de cette évaluation puisque le système EZPass a été adopté par 40% des usagers réguliers et qu'il sera généralisé dans les deux ans.

La combinaison attributs-prix a des répercussions directes sur la vente de produits et de services et l'analyse de corrélation est une technique de plus en plus utilisée pour faciliter la prise de décision à cet égard.

Dans le secteur de la haute technologie, par exemple, IBM a eu recours à cette technique pour concevoir sa station de travail Risc 6000 et AT&T pour définir la politique de produit et de prix de son premier système de téléphone mobile basé sur la transmission dite «en nid d'abeilles». Les photocopieurs, les imprimantes pour ordinateur, les jeux électroniques, l'automobile et les appareils de photo sont autant de produits technologiques auxquels elle a été appliquée avec le même objectif.

L'analyse de corrélation joue aussi un rôle important dans la conception des produits de consommation courante tels que les produits alimentaires, les boissons ou les produits de toilette. Les caractéristiques physiques et chimiques des produits sont modifiées afin de déterminer l'influence du goût, de l'odeur, de l'apparence et de la facilité d'emploi sur les préférences des consommateurs.

Dans le secteur des prestations de service, c'est un outil employé par les compagnies aériennes, les établissements de cartes de crédit, les banques, les compagnies d'assurance, les télécommunications, les agences de publicité et les services municipaux. On la retrouve encore dans le domaine du tourisme et des loisirs quand il s'agit de finaliser la conception d'installations hôtelières, de voyages organisés, d'unités de time-sharing ou d'attractions pour des parcs à thème. Son champ d'application s'étend même aux jeux de loterie nationaux.

Bref, depuis ses premières applications dans le secteur commercial au cours des années 60, elle a évolué et comprend aujourd'hui une série de techniques bien établies permettant de mesurer les compensations effectuées par le consommateur aussi bien quand il choisit une brosse à dents que lorsqu'il élit un député. L'analyse de corrélation est un outil fondamental du marketing, à l'instar d'autres techniques comme les échelles multidimensionnelles de perceptions et l'analyse typologique pour la segmentation du marché.